Компания: Quibi (изначально NewTV)
Основатели: Джеффри Катценберг, Мэг Уитман
Дата основания: август 2018
Сумма инвестиций: $1,75 млрд за 2 раунда
Дата запуска: 6 апреля 2020
Дата закрытия: 21 октября 2020 (6,5 месяцев)
Сумма продажи: Roku, менее чем за $100 млн (январь 2021)
Потери инвесторов: ~$1,4 млрд

Два опытных управленца. Голливудские звёзды в каждом шоу. Крупнейший пре-лонч раунд в истории индустрии развлечений. Через шесть с половиной месяцев после запуска всё это закрылось, а инвесторы недосчитались $1,4 млрд.

Это разбор не только маркетинговых ошибок Quibi, но и того, что происходило внутри компании, в продукте и на рынке — от первого раунда до продажи активов Roku.

Август 2018 года — Джеффри Катценберг, построивший DreamWorks Animation и много лет проработавший в Disney, основал компанию под названием NewTV. В октябре её переименовали в Quibi — сокращение от «quick bites», быстрые кусочки контента. Руководить компанией в качестве CEO пригласили Мэг Уитман, бывшую главу Hewlett-Packard и eBay.

Первый раунд — $1 млрд — компания закрыла ещё до того, как у неё появился работающий продукт. Инвесторами стали буквально все крупные голливудские студии сразу: Disney, NBCUniversal, Sony Pictures, Viacom, WarnerMedia от AT&T, MGM, Lionsgate, ITV, а также венчурная Madrone Capital Partners, банки Goldman Sachs и JPMorgan Chase, фонд Джона Мэлоуна Liberty Global и китайская Alibaba Group.

4 марта 2020 года, за месяц до запуска, компания закрыла второй раунд — ещё $750 млн под руководством того же лид-инвестора Madrone Capital Partners, доведя общую сумму привлечённых средств до $1,75 млрд. Запуск состоялся 6 апреля 2020 года — спустя несколько недель после того, как большинство штатов США ввели карантинные ограничения.

21 октября 2020 года, через шесть с половиной месяцев после запуска, Катценберг и Уитман объявили о закрытии бизнеса. В начале января 2021 года библиотеку контента купила Roku — по данным СМИ, менее чем за $100 млн.

Из $1,75 млрд привлечённых средств компания потеряла примерно $1,4 млрд. Инвесторам вернули около $350 млн. Если разложить потери на семь месяцев активной работы — это сжигание капитала со скоростью около $200 млн в месяц.

Первый ответ — контент. Годовой бюджет на производство составил $1,1 млрд — при общем объёме привлечённых средств в $1,75 млрд. Компания тратила до $100 000 на минуту производства, около $6 млн на час контента — сопоставимо со сметой голливудского блокбастера.
Для сравнения: продажа всей библиотеки Roku принесла меньше денег, чем стоило произвести примерно 15–17 часов оригинального контента. В список авторов и звёзд входили Стивен Спилберг, Дженнифер Лопес, Идрис Эльба, Кевин Харт. Отдельно нашумел контракт с Риз Уизерспун — $6 млн за озвучку документального сериала о природе; курировал сделку муж актрисы, бывший агент CAA, который на тот момент возглавлял в Quibi отдел по работе с талантами.

Второй канал расходов — маркетинг. В феврале 2020 года, ещё до запуска, компания заплатила $5,6 млн за 30-секундный рекламный ролик во время Супербоула. Ролик занял одно из последних мест в рейтингах зрительских симпатий к рекламе того года.

Здесь и находится первая структурная проблема, которая отличает Quibi от типичного стартапа. Обычная компания сначала тратит небольшие деньги на проверку гипотезы, и только когда гипотеза подтверждается, включает масштабный маркетинг и производство. Quibi сделала наоборот: колоссальный объём денег на входе создал эффект искажённого поля — компания была обязана оправдать вложенный миллиард ещё до того, как узнала, нужен ли её продукт хоть кому-то. Заявленная цель — по разным источникам, от 7 до 7,4 млн платящих подписчиков за первый год — была установлена не рынком, а размером чека.

Маркетинговые ошибки — только верхний слой. Под ним лежат решения о самом продукте, которые сделали рост практически невозможным независимо от рекламного бюджета.

При запуске в приложении не было полноценной функции скриншотов и шеринга контента. Пользователь не мог удобно показать фрагмент шоу другу в переписке или соцсети — а именно так распространяется вирусный контент. Позже эту функцию всё же доработали, но момент был упущен.

Ещё серьёзнее: при запуске Quibi не поддерживал ни AirPlay, ни Chromecast — контент можно было смотреть только на телефоне. Логика была осознанной: продукт строился под сценарий «десять минут в дороге между делами». Только с 6 апреля 2020 года у большей части аудитории не было ни дороги, ни дел вне дома. Поддержку AirPlay добавили 26 мая, Chromecast — в июне, спустя два месяца после запуска, когда первая волна интереса уже угасла.

Третья проблема — судебный иск от компании Eko, разработчика технологии поворота видео между портретным и альбомным форматом. Ключевая фича Quibi под названием Turnstyle, позиционировавшаяся как главное технологическое отличие сервиса, оказалась предметом судебного разбирательства ещё за месяц до запуска. Eko утверждала, что бывшие сотрудники Snapchat, перешедшие в Quibi, ознакомились с её запатентованной технологией на демонстрации в 2017 году, а собственный патент Quibi начала оформлять уже после этой встречи. Иск тянулся больше года и закончился тем, что Quibi передала технологию и права на неё компании Eko, не раскрыв финансовые условия сделки.

Наконец, у сервиса не было ни комментариев, ни ленты сообщества, ни инструментов ремикса — того, что превращает зрителя в соавтора распространения контента. Одно видео в TikTok могло за считаные минуты породить тысячи производных роликов от других пользователей. Ролик Quibi не порождал ничего, потому что зритель не мог с ним взаимодействовать сверх пассивного просмотра. За тот же период, что Quibi собирал первые сотни тысяч подписчиков, аудитория TikTok выросла до 800 млн активных пользователей в месяц.

Ещё один слой, который редко попадает в маркетинговые разборы, — управленческий. Катценберг и Уитман двигали компанию по двум разным, местами противоречащим друг другу видениям. Катценберг настаивал на премиальном, кураторском продукте — внутри компании эту философию называли Omakase, по аналогии с сет-меню от шеф-повара, где зритель доверяет выбор профессионалам. Уитман двигалась в сторону быстрой, масштабируемой технологической платформы.

Это расхождение проявлялось и в самом контенте: Катценберг настаивал на строгой, формальной, кинематографичной эстетике, которая целевой аудиторией воспринималась как чрезмерно консервативная для мобильного формата. Расхождение проявлялось и в скорости реакции на рынок: когда стало понятно, что аудитория смотрит контент дома, а не в дороге, работа над технической доступностью на экранах ТВ началась только в мае 2020-го, а полноценная поддержка появилась к октябрю — к моменту, когда компания уже сворачивала бизнес.

Катценберг публично объяснял неудачу коронавирусом, связывая с пандемией практически все проблемы компании. Это удобное объяснение не выдерживает проверки фактами.

Во-первых, конкуренты, запустившиеся в тот же период, показали противоположный результат. Disney+ вышел в ноябре 2019-го и за первые девять месяцев набрал 60,5 млн платящих подписчиков. Peacock от NBCUniversal мягко стартовал в апреле 2020-го и к сентябрю имел около 15 млн подписчиков. HBO Max, запущенный в мае 2020-го, за первые месяцы привлёк более 4 млн платящих пользователей. Пандемия увеличила спрос на видеоконтент в целом — просто не на тот формат, который предлагал Quibi.

Во-вторых, конверсия из бесплатной пробной подписки в платную была низкой независимо от карантинных мер. По данным SensorTower, к июлю 2020 года у сервиса было только 72 000 платящих подписчиков — около 8% от пользователей, воспользовавшихся 90-дневным бесплатным периодом. К моменту закрытия число платящих подписчиков достигло примерно 500 000 — при заявленной цели в несколько миллионов за первый год. Это не показатель хорошего продукта, столкнувшегося с форс-мажором. Это показатель продукта без Product-market Fit ещё до всякого форс-мажора.

Уитман публично заявляла, что не считает Netflix, Hulu и Disney+ прямыми конкурентами Quibi — сервис якобы занимал отдельную нишу дневного просмотра «на ходу». Пользователь при этом сравнивал одно и то же: где провести те же десять минут — здесь и бесплатно, или там и за деньги.

Quibi не проиграла из-за коронавируса. Она проиграла, потому что $1,75 млрд можно было использовать, чтобы быстро узнать правду о своей идее — а вместо этого компания потратила их, чтобы как можно дольше эту правду не слышать.